在管理学上，有一个著名的霍桑实验，它很好的反映了员工在工作中情绪、心理的变化，会影响工作效率，进而影响企业的效益。这个试验具体的情况是这样的：
1924年，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑纺织工厂遇到了经营问题，这个纺织厂的工人没什么问题，老板也富有人情味，十分开明，生产和经营的次序良好。但奇怪的是，细纱车间的工人流动率出奇的高，相比于其他车间5%到6%的流动率，细纱车间的工人流动率竟高达50%。
1927年冬，心理学教授伊尔顿、梅奥应邀参加了以霍桑工厂为对象的霍桑试验。在他之前，先后有不少工程师对这种高流动率的现象进行了诊断和治疗，所采取的办法无外乎“胡萝卜加大棒”，制度约束和奖金激励并用，但是先后定制了四个奖金方案，都没有根本性的解决问题。
就在人们认为这是行业的通病，无法解决时，工厂的老板却不认这个理。他请来了梅奥，要求他彻底弄清这个问题的所在。梅奥通过对工厂和工人的观察，发现纺织车间的环境，工作条件，管理办法与其他部门没什么两样。都是每周五天工作制，每天工作十个小时，五个小时一班，换班之间有45分钟的吃饭兼休息时间。
不过梅奥发现了一个问题，在纺纱车间里，工人在一个长约30码的狭窄过道中，看管两边的纺纱机，每个过道里有三名工人，他们的任务就是接续纱锭上的断线，这种工作看似简单，可是非常单调沉闷，需要高度的注意力，还要不停的走动。并且在接线和换纱锭时要保持很快的速度，更可怕的是上班的时候每个工人都是孤独的，根本无法与同伴说话交流。
由于上班太累，细纱工人下班之后没有心思参加娱乐活动，最终他们干不了几个月，就会出现情绪暴躁，莫名其妙大发脾气的现象，他们过得不开心，最后只好选择辞职走人。面对这种状况，梅奥认为工人的情绪低落，工作疲惫是导致工作效率低下的罪魁祸首，于是从1923年10月到1924年的2月，梅奥在细纱车间推行，上下午各两次（共四次）工间休息的方案。每次休息十分钟，既可以躺着休息，也可以打个盹。在这种制度下，细纱车间的员工彼此多了沟通，还建立了友善的关系。
原来工厂规定，要想拿到奖金，必须完成标准定额的75%时以上。可是细纱车间的员工，从来没有完成定额的70%。但是自从推行了休息制度，细纱车间的工作效率大幅度提升，在试验初期的五个月，车间每个月生产量稳居在定额的80%左右，一直没拿到过奖金的纺纱工人连续拿到了奖金，工人的情绪非常高涨....
梅奥认为，这次试验反映出的不仅是休息问题，更重要的是作为社会人的员工，有尊严，有情绪，有理想，管理他们的时候，必须弄懂他们的心理需求，领导者要重视倾听他们的诉说。如果工人可以畅所欲言，那么他们的心理压力就能得到释放，如果工人相信管理者是真诚的，对公司的福利和关心产生信任，他们就会感到温暖。尤其是把休息的权力下放给员工，自己决定，使员工有了自主权，使员工之间开始沟通，开始由原来的闷头干活到团队之间有交流，这才是员工的士气振奋的真正原因。
霍桑试验虽然针对的是生产车间的工人所研究的，但对现代团队管理的意义相当大，在当今激烈的职场氛围下，员工所承受的心理压力和生存压力，绝不低于当年生产车间的工人员工对公司的期望，对公司制度的看法，对公司环境的需求是复杂而多样的，作为领导者，是否重视倾听员工、重视关注员工的心理需求，尽最大努力营造让员工舒适的工作环境，制定让员工乐意接受的工作制度呢？而这一切都需要领导者懂点心理学。
、：领导艺术在于了解群众的心里，同样在企业管理时，领导者也要了解员工的心理，成为一个优秀的心理大师，只有懂员工的心理，领导者才能有的放矢地与员工沟通和相处，才能轻松驾驭下属，有针对性的激励下属工作。
美国马萨诸塞州有一家企业生产效益糟糕，工人们担心公司会倒闭，担心自己的前途，一个个唉声叹气，抱怨连连，工作积极性大受影响。公司领导者看到这种情况，意识到员工在企业缺乏安全感，必须想办法安抚员工的情绪。于是他当众宣布，公司无论何时都不会抛弃员工，希望员工团结一心与公司共度难关。与此同时，公司推出了丰厚的奖金制度，以褒奖表现优秀的员工，经过一系列的措施，员工的情绪得到了安抚，公司生产恢复了往日的高效，一段时间后，公司的产品打开了，市场公司走出了危机。
这个案例充分说明，要想把企业管理好，把员工管理好，管理者就必须充分了解员工的心理，针对员工的心理需求下手。才能调动他们的工作积极性，从而提高企业的经营效益。身为企业领导者，要善于摸清员工的需求，并想办法满足他们的合理需求。当然每个员工的心理需求是不同的，但企业至少满足员工的共性心理需。比如对公司环境的需求，对安全感的需求，对奖励的需求，对认可、肯定和器重的需求等等。如果领导者能在这些方面进行努力，相信定能极大的激发员工的激情和斗志。
